「未来自分会議」の第4回は、「ほぼ日刊イトイ新聞」を主宰する株式会社ほぼ日の取締役CFO管理部長の篠田真貴子氏をゲストに迎えました。挫折や育児によって内的な時間の重要性を知り得た篠田さんに、東大出身の住職・飛鷹全法氏が迫ります。生産性が求められて久しい現代において、クリエイティビティを発揮するための多様な時間感覚の重要性やこれからのキャリア論を見出します。
飛鷹 本日のテーマは「時間とキャリア」です。前半は、篠田さんの仕事やほぼ日について、後半は、篠田さんの今までのキャリアについてお聞きできればと思います。さて、早速ですが、篠田さんは、「ほぼ日を会社という仕組みで継続させたい」という糸井さんの想いのもと入社されたとお聞きしました。現在、CFOとして会社を持続可能にするために篠田さんが取り組んでいることについて教えてください。
篠田 1つは経理や物流など事業を着実に回すインフラを整えること。もう1つは、ほぼ日独自の事業形態や組織文化を、社会に広め、社内の私たち自身も自覚するということです。私が入社した10年前は、ほぼ日は会社として社会的に認められてはいなかったと思います。私はほぼ日の個性に惹かれ入社したので、友人にも社会にもその個性を伝えたかったのですが、それまで自身が培ってきた米国発のMBA的ロジックでは説明できない歯がゆさを感じていました。
飛鷹 やはり拠って立つ社会のあり方が異なるのではないでしょうか。米国では、社会における多様性を担保するためには、抽象度の高いビジョンが必要で、ある種の緊張感が多様性を束ねているとも言えるかもしれません。一方、東洋的な観点での多様性は米国とは違う気がします。例えば、高野山は日本的多様性のシンボルとも言えて、奥の院にいくと親鸞とか日蓮とか他の宗派の祖師の墓がありますし、高野山を焼き討ちしようとした織田信長の墓まである。いわば多様性を止揚して調和させる力学があるのですね。その意味で、西洋と東洋とでは、多様性を支えるロジックが違う。企業組織に落とし込んでも、MBA的経営論と、糸井さんやほぼ日の経営論では全く異なっているように思います。経営者のカリスマ性一つとっても、前者は卓越したビジョンを提供する圧倒的な存在であるけれども、後者は卓越しつつも、同じ目線で向き合い、共に寄り添ってくれるような存在なのではないでしょうか。
篠田 仰る通り、全く違いますね。ほぼ日は宗教みたいだと社外の人から言われることに対して、糸井は「出入り自由の宗教みたい」で、出入り自由という部分が違うと答えているぐらいなんです。
飛鷹 面白いですね。現在、私達が宗教と聞くと人を規制したり排他的であったりと、あまり良くないイメージを持ってしまいがちですが、本来、日本の宗教はそういう出入り自由のようなものだったと思います。ほぼ日のようにクリエイティブなことを生み出すためには、多様性に満ちたクリエイターたちがお互いに内的時間を共有する、ある種宗教のようなつながりを持つことが欠かせないのでしょうね。では、MBA的ではないこの独特な組織文化を社会に伝えるために、篠田さんは実際にどのようなことを試みたのですか？
篠田 社歴の長い社員へヒアリングするなどを通して、みんなが無意識にやっているけど、ほぼ日にとって大事な考え方などを言語化することです。
飛鷹 なるほど。突飛な比較ですけれども、篠田さんの言語化というものは、ひょっとしたら宗教の組織化と似ているかもしれませんね。例えば、キリスト教もイエスだけでなくパウロという新約聖書の書き手がいたことが重要でした。また、浄土真宗であれば、布教手段としておふみ（御文）を各寺社に配り、持続可能な仕組みをつくった蓮如がいたことがその発展に欠かせませんでした。つまり、宗教の組織化には再解釈と仕組みづくりが重要なんです。カリスマの圧倒的な言葉の力は、一緒にいないと分からない意味内容も多く、受け継げにくいものです。だからこそ、カリスマでない人でもその考えを語れる仕組みが実現しているときは、組織的イノベーションが起きているとも言える訳です。宗教というと理解しにくいかもしれませんが、誰もが理解できる言葉が共有可能なプラットフォームに落とし込まれているとも言い換えられます。
篠田 そうですね。糸井自身、後継については「半分は伝えられるけど、半分しか伝えられない。もう半分が受け継がれることで次世代にいける」と今まで言ってきました。だから、「糸井さんがいなくなったら、ほぼ日は見ない」と言う人が出てくるのは当然かもしれませんが、私たちは受け継げたもう半分で個性ある会社になっていければと思っています。
飛鷹 逆に言えば、変わって当然だということですね。
篠田 はい。以前、ライフネット生命の創業者・出口さんに、ほぼ日の継続的な事業運営のあり方についてご質問したことがあるのですが、その際、古代国家を例示しながら、創業者を直接知った人の中からはおそらく後継者は生まれないと回答いただいたんです。
飛鷹 非常に興味深い話です。学問でもそうですね。例えば、賀茂真淵や本居宣長らに代表される国学の伝統には、「没後の門人」という言葉があります。亡くなってしまって直接教えを乞えないからこそ、逆に想いが熾烈になって、学問的な創造性が発揮されると言うのですね。そうすると、糸井さんの「半分は受け継がれてから」という洞察は正しいかもしれませんね。身体性を帯びたものが抹消された方が、思想がより伝わるということとも捉えることができ、物事を伝える難しさを乗り越えていくヒントがあります。
篠田 純粋化が鍵だと思います。直接知っている間柄だと、良い意味でも悪い意味でも、何が本質なのかという点に色んなノイズが入ってきてしまうのかもしれません。
飛鷹 他方、宗教的な観点からすると、人と人は、心の痛み、によってつながる部分もあると思うのですね。篠田さんのこれまでのインタビュー記事を拝見すると、自身のキャリア上の挫折について話されてらっしゃいますが、何かその中に組織論に関するヒントがある気がしています。差し支えなければ、今までのキャリアを振り返りつつ、何に躓いたのか、またそこで得た学びについて教えていただけますか。
篠田 日本長期信用銀行（現・新生銀行）に総合職として新卒入社し、米国留学、そしてマッキンゼーへの転職と、20代の頃は連戦連勝でした。自分がやりたいことを叶えるというだけでなく周りが褒める、そういう環境にいて、今思えば大変いい気になっていましたね。マッキンゼー入社後も、最初の頃は優秀だとの評価を受け、普通にしていれば将来的にどんどん昇格していくだろうと展望していたんです。ただ、そんな簡単に行くわけもなく、入社後に右肩上がりの会社の要求水準に追いつけなかった。今考えると、周囲からのやさしいアドバイスもあったのですが、当時は気付かず「ここで挽回しないとダメ」と厳しく言われて初めて危機感を憶えたという感じでした。結局、指摘されてから半年間自分なりに努力したものの、やはり未到達ということで辞めることになりました。
飛鷹 どういった部分をご指摘されたのでしょうか？ スキルなのかメンタリティーなのか。
篠田 それで言うとスキルですね。他のプロフェッショナルファーム同様に、マッキンゼーもメンバー各々が特定の領域の専門スキルを高めることで事業がまわるため、会社が定めたスキル水準にどこまで到達しているのかが厳格にチェックされます。課題把握力、分析力、解決案提示力、クライアントへのプレゼン力等の項目が多数あって、3カ月ごとに成績をつけられました。当初は高かったその評価が次第に普通になっていきました。より具体的に言うと、クライアントが取り組むべき解決策を提示する部分で、通り一辺倒の答えしか出せていなかったんです。
飛鷹 その理由とは？
篠田 マッキンゼーの水準に照らすと、1つの解決策を導いても、他にもあるのではと課題意識をもって、もう2回ぐらい考え直す必要があったのですが、当時の私は詰めが甘く、そこまで徹底できなかったところに原因がありました。一言で言えば、自分の中の合格水準が低かったんです。そして、そういう会社の基準に合わせず、自己都合を押し通そうとした側面もありました。
飛鷹 そうですか。そのことは10年以上心残りだったとも話されていましたが、それはなぜでしょうか？ マッキンゼーと篠田さんの価値軸が一致していたからこそ、そこで評価されなかったことが自身のアイデンティティを否定されているような感覚にあったのでしょうか？
篠田 仰る通りですね。私はマッキンゼーの価値観に強く惹かれて入社し、今でも大好きなんです。当時、事務スタッフとしてでもマッキンゼーに置いてください、という気持ちが少しあったぐらいですから。私が仕事をする上での信条の多くはマッキンゼーの行動規範に由来しています。例えば「反論する義務（obligation to dissent）」のように、クライアント企業に解決策を出すことに価値があって、若手コンサルタントでも異論があれば上司やクライアントと議論することも使命だという考え方があります。価値というものにストイックに向き合うとマッキンゼーのような組織文化になりますし、私自身そういう会社組織は好きです。実は、ほぼ日にもそういう文化性を感じていて、私の中ではほぼ日とマッキンゼーは似ているんです。
飛鷹 それはどういうことですか？
篠田 「価値の奴隷」というあえて強い言葉を使いますが、この2つの会社とも顧客に提供する価値の前に人は平等です。また、個性的な人々が集いながらも、企業の価値体系やビジョンを共に信じ、その実現のために互いに協働する。そういうところが妙に好きなんです。
飛鷹 それでは、それほど好きだったマッキンゼーからの退職勧告という挫折を乗り越え、こうして人に話せるようになるまで、篠田さんの中でどういったものが寄与しているのでしょうか？
篠田 ほぼ日で経営側に立って、会社経営の視点を獲得したことで、マッキンゼーのビジネスモデルと社員に求める評価基準の都合が徐々に客観視できるようになりました。よくできているシステムだなと。その境地で当時を省みると、あれはダメだったよねと冷静に過去の自分の仕事観を判断できるようになったんです。また、ほぼ日という独自の会社が経済的にも成立するロジックを社外に伝え、分かってもらえる手応えを得たことも大きいですね。
飛鷹 なるほど。今のお話を伺うと、好きな企業のビジョンを自ら体現し、充足感を得るアプローチ方法は幾つかある気がしています。ただ、多くの人は1つのアプローチしか見いだせず、会社から1回ダメだと言われると社会から外れた感覚に陥る。自分の目の前にある評価軸しか見えなければ、自分自身を救えないですよね。それは企業内の価値軸に最適化、つまり、自分の外に合わせようとしているからとも言えます。篠田さんの場合、マッキンゼーではうまく最適化できなかったけれど、マッキンゼーと同じように明確な価値体系を持つほぼ日が成立し、その事業成長に貢献できている。それ自体が篠田さん自身の在り方を肯定するものだったんですね。そう考えると、篠田さんのキャリアのプロセスは、社会に適応できず自身のキャリアに苦しんでいる人にとって福音かもしれません。企業ビジョンへの実現や貢献の方法は多様であり、自分に合ったアプローチさえ見つかれば挫折を回復する自己治癒も可能だというメッセージが込められています。
篠田 ありがとうございます、恐縮です（笑）。とは言え、ほぼ日や糸井の存在は大きく、一般化できるかはまだ分かりませんが、上場したことは大きかったですね。自分たちが良かれと思ってきたことが、結果的に社会一般の物差しに相応しいと認められたわけですから。また、糸井不在のほぼ日の経営を実現させ、次世代に進めるというこれからのチャレンジで、より一般化できるようになるかもしれません。
飛鷹 ちなみに、篠田さん以外のほぼ日メンバーはどういう方が多いのでしょうか？
篠田 ほぼ日に集まってくるメンバーたちは、前の会社だと制約があってできない業務が多かったけれど、ほぼ日ではのびのびと幅広く取り組んでいるといったことをよく耳にします。また、そういうスキル面だけでなく、内面的な感性や本能がはがされ、露わになるといった側面もあります。例えば、大食い女子社員3人のグルメレポートコンテンツ「カロリーメイツ」があるのですが、これは1人は編集者ですが、残りは経理と物流担当です。彼女たちがプライベートで行ったグルメ旅をFacebookで共有していたのですが、朝・朝・昼・昼・おやつ・おやつ・晩・晩ご飯と言えるほど、圧倒的な食欲を発揮していたその投稿を他社員が見つけ、コンテンツにしてみたらというところから始まった不定期コンテンツなんです。学歴も職歴も関係ないフラットの組織風土だからこそ、生まれたものですね。
飛鷹 すごく象徴的なエピソードですね。現代は未だに、自分らしくあることよりも、自分の外側に合わせていかなければならないといった気運が社会を覆っていますね。就職という言葉が、仕事に就くといった意味で構成されているように、個人よりもシステムを優先する近代の発想がある。しかし今の時代感の中で、その考え方自体の是非を問われているように思います。
飛鷹 今の篠田さんを形作っているものとして、お二人の育児をなさってきたという経験にも何かヒントはありますか。
篠田 育児は私にとって重要でした。もし育児がなければ、クリエイターやアーティストと協働するほぼ日は、ずっと外資系企業でスピード重視の仕事をしてきた私にとって、その時間の考え方や仕事の進め方で大きな葛藤があったと思います。あるがままに生きる子どもをもったことで、仕事のように準備立てて進めることが一切できない状況が日常になり、時間の区切りは人為的に生み出されたものだと気付くことができました。その感覚を持って入社したため、結果的にクリエイターの感覚を理解することができ、ほぼ日内に自分のしごとを創り出せたように思います。
飛鷹 たしかにアーティストは赤ん坊とも言えますしね。また、そういう感覚がなければ、ビジネスロジックで攻撃的になってしまうかもしれません。
篠田 子どもと過ごす時間と、ビジネスの現場で過ごす時間は全く違います。毎日にこの2つの時間が同居していることに慣れるのにはすこし時間が掛かりました。特に2人目が生まれてからは、自分の時間は完全に子どもに支配されるようになりました。でも、そうしたことで、自分の内的な時間に改めて気づき、自然な時間の流れを尊いと感じられるようになったのは事実ですね。
飛鷹 でも、仕事だけの人生を選ばれる場合もありますよね。両立のメリットとは何でしょうか？
篠田 例えば、仕事も人と人がつながって進めるものですが、人それぞれに都合があると自然に受け入れられるようになったのは、子どもと一緒に過ごす中で彼らの都合を体験しているからですね。だから、あまり人のご家庭のことまで口をはさみたくない気持ちもありますが、社会的にいいとかの理由だけではなく、ビジネスパーソンとしての成熟度が高まるという点でも育児を薦めています。
飛鷹 両立しない2つのものを両立させるところに、これからの企業の使命やビジネスのチャンスがあるように思います。スーパーウーマンで仕事も育児もといった話ではなく、子育てで培った感覚がクリエイティブな企業の成長に活きるというストーリーは、時代転換期の今、メッセージとして強いですよね。育児のことを、仕事を辞めなければならないと捉えるとネガティブですが、ビジネス時間から自由になれる機会と捉えると、その価値は大きい。今後AIによって、より生存のための仕事がなくなり、自分らしさの価値が相対的に高まるとき、外に合わせてきた人は何をしたらいいか分からなくなりますから。ちなみに、篠田さんのまわりには似たような境遇の方はいらっしゃいますか？
篠田 最近、大学来の友人が、最近グローバル企業の日本法人のトップに就任したのですが、彼女は2,3年ほど育児に専念し、その後キャリアアップをしていきました。
飛鷹 今日の話からすると、ビジネス社会から一度離れ、自身の時間軸を見つけた人の方が、多様な人々をつなげられると考えられますね。「まだ仕事しかしてないのか」、「自分の内的な時間と向き合えているのか」といった論調は確実に広がってきているようにも思います。シリコンバレーでマインドフルネスが流行っていることも無関係とは思えません。
篠田 その友人のトップ就任について、周囲はすごいと賞賛していますが、けして簡単なことではないと思います。もし今ちょっとでも時間が空けば、彼女に会いに行って色々話したいですね。また、元来人に会って話すのが好きなので、もし1日24時間にプラスして30分プレゼントされたら、その時会いたい人に会いに行きます。
飛鷹 成果として見せられる人が日本にはまだ少ないから、篠田さんやそのご友人のご活躍は貴重ですね。今後のご活躍、楽しみにしています。
育児と仕事の両立は大変。本当は毎日子どもたちに手作りのご飯をたべさせてあげたいけれど、いざとなったら「自分たちで買って食べなさい」と言える選択肢を持つことで、育児にも仕事にも窮屈な思いをしなくても済む。他人から指示されたことではなく、自分で決めたこととして受け止めると、精神的にずいぶん楽になる。
子どものときから料理が好き。仕事とは違うのでモードチェンジの時間として楽しんでいる。
一方、段取りも重要なので、帰宅途中は献立を考え、帰宅したら一気に作り上げる。複数のおかずが一気に出揃うのは気持ちいいもの。
ほぼ日取締役ＣＦＯ。慶應義塾大学経済学部卒、米ペンシルバニア大ウォートン校ＭＢＡ、ジョンズ・ホプキンス大国際関係論修士。日本長期信用銀行、マッキンゼー、ノバルティス、ネスレを経て、2008年10月、旧・東京糸井重里事務所に入社、2008年12月より現職。2015年「ALLIANCE アライアンス - 人と企業が信頼で結ばれる新しい雇用」監訳。
1972年生 東京出身
東京大学法学部卒。東京大学大学院総合文化研究科超域文化科学専攻博士課程中退。
専門は比較日本文化論、南方熊楠研究。大学院在学中より、ITベンチャーの立ち上げに参画、ソフトウェアの開発に携わる。
その後、株式会社ジャパンスタイルを設立、国際交流基金等の事業で、中央アジア・中東・カナダ等で津軽三味線や沖縄音楽を始めとする伝統音楽の舞台制作を行う。
2007年より経済産業省主催の海外富裕層誘客事業（ラグジュアリートラベル）の検討委員に就任。
現在、高野山高祖院住職、高野山別格本山三宝院副住職、地域ブランディング協会理事。
